Η αβεβαιότητα προκαλεί άγχος με πολλούς τρόπους, και συχνά δικαίως. Ορίζεται ως η απουσία πληροφοριών για ένα δεδομένο φαινόμενο, συχνά σημαίνει ότι δεν ξέρουμε τι να περιμένουμε, αφήνοντας την πόρτα ανοιχτή σε δυσάρεστες εκπλήξεις – απώλεια εργασίας, ασθένεια, ατύχημα, πόλεμος κ.λπ. και μας αφήνει στεναχωρημένους. Επειδή ο κύριος φόβος που συνδέεται με την αβεβαιότητα είναι αυτός της απώλειας του ελέγχου όπου δεν μπορούμε πλέον να προβλέψουμε ή να σχεδιάσουμε τίποτα. Αλλά αυτός ο φόβος βασίζεται σε μια πεποίθηση που μόνο η πρόβλεψη μπορεί να ελέγξει. Ωστόσο, αυτό δεν ισχύει απαραίτητα και οι δύο έννοιες μπορούν να διαχωριστούν, με σημαντικές συνέπειες για τη διοίκηση.
Η έρευνα διαχείρισης το γνωρίζει αυτό εδώ και πολύ καιρό, όσο μεγαλύτερη είναι η αβεβαιότητα που νιώθουμε, τόσο περισσότερο τείνουμε να ενισχύουμε την προγνωστική μας στάση. Αλλά το μεγάλο μάθημα της ιστορίας, και όχι μόνο των δύο τελευταίων ετών, είναι ότι είμαστε σχεδόν ανίκανοι να προβλέψουμε. Όσο πιο αβέβαιη είναι η κατάσταση, τόσο πιο δύσκολη είναι η πρόβλεψη. Οι μεγαλύτερες αλλαγές σπάνια έχουν προβλεφθεί και οι προβλεπόμενες αλλαγές συχνά δεν έχουν συμβεί. Αυτό ισχύει επίσης σε μικρότερη κλίμακα, όπως φαίνεται από πολλά στελέχη επιχειρήσεων που ξοδεύουν εβδομάδες κάνοντας τις ετήσιες προβλέψεις τους, προβλέψεις που στη συνέχεια συχνά αντικρούονται από τα γεγονότα. Η ενίσχυση μιας προγνωστικής στάσης απέναντι στην αβεβαιότητα είναι, κατά κάποιο τρόπο, μια διαχειριστική εκδοχή του Animal Farm: όταν το σύστημά μας δεν λειτουργεί, προσπαθούμε να «εργαζόμαστε σκληρότερα».
Πρόβλεψη: όχι ο έλεγχος, αλλά η ψευδαίσθηση του ελέγχου
Αλλά το πρόβλημα είναι βαθύτερο από μια εγγενή αδυναμία πρόβλεψης. Μόνο, φαίνεται, η πρόβλεψη καθιστά δυνατό τον έλεγχο, αλλά τον έλεγχο τι; Ποτέ δεν είναι ξεκάθαρο. Σε κάθε περίπτωση, δεν ελέγχουμε τη δημιουργία του μέλλοντος. Είναι λίγο σαν στον κινηματογράφο: μπορείς να διαλέξεις τη θέση σου, αλλά δεν θα έχεις κανένα αντίκτυπο στην ίδια την ταινία. Όταν κάνουμε μια πρόβλεψη, υποθέτουμε – συχνά χωρίς να το γνωρίζουμε – ότι το μέλλον είναι, κατά κάποιο τρόπο, ήδη γραμμένο και ότι δεν μπορούμε να το επηρεάσουμε. Η μόνη δυνατότητα είναι να το προβλέψουμε όσο το δυνατόν καλύτερα και, μόλις γίνει αυτό, να χαράξουμε τον καλύτερο δρόμο μεταξύ του παρόντος και αυτού του μέλλοντος. Αυτός είναι ο σκοπός του επιχειρηματικού σχεδίου. Αν πουλάμε αεροπλάνα που πέφτουν, πρέπει να «μάθουμε» πού πάει η αγορά ακατάλληλων αεροπλάνων . Ανακαλύπτουμε τάσεις, προβλέπουμε τις εξελίξεις, προβλέπουμε μεγέθη αγοράς. Λαμβάνουμε υπόψη όλες τις πτυχές που μπορούμε να προβλέψουμε (εξέλιξη της αγοράς, τεχνολογικές εξελίξεις, κανονιστικές αλλαγές, τροποποίηση της συμπεριφοράς των καταναλωτών κ.λπ.). Εμμέσως, αναγνωρίζουμε ότι δεν έχουμε πραγματική δύναμη να επηρεάσω αυτό που θα συμβεί. Είμαι «ελεκτής» του μέλλοντος που πρόκειται να έρθει; Τότε αναρωτιέμαι στον εαυτό μου: πώς μπορώ να ωφελήσω καλύτερα, μέσω των πράξεων μου, από αυτό που πρόκειται να συμβεί; Στην ουσία, η προσέγγισή μας είναι: ποιο είναι το καλύτερο πράγμα που μπορώ να κάνω για να εκμεταλλευτώ ένα μέλλον που δεν ελέγχω. Εδώ, λοιπόν, η δράση εστιάζει στις προβλέψιμες πτυχές ενός μέλλοντος που δεν μπορούμε να ελέγξουμε. Επομένως, η πρόβλεψη δεν δίνει έλεγχο, αλλά την εντύπωση –ή την ψευδαίσθηση– του ελέγχου.
Πρόβλεψη και έλεγχος: ένας σύνδεσμος που πρέπει να επαναπροσδιοριστεί
Η σχέση μεταξύ πρόβλεψης και ελέγχου είναι ευτυχώς πιο πλούσια από την απλή αιτιότητα. Αυτό φαίνεται από ένα παράδειγμα από ένα άρθρο που γράφτηκε από τον Rob Wiltbank και τους συνεργάτες του το 2006. Φανταστείτε ότι είστε μια startup που μόλις ανέπτυξε ένα πολύ καινοτόμο νέο προϊόν. Ας πούμε μια πράσινη μεταλλική καρέκλα, για την οποία προβλέπετε μια πολύ μεγάλη αγορά. Θα το παρουσιάσετε σε έναν πιθανό πελάτη. Αυτός, αφού σας άκουσε, σας λέει: «Τέλειο, αλλά θα το προτιμούσα σε ξύλο και κόκκινο. ” Τι κάνετε; Έχετε τέσσερις πιθανές επιλογές. Το πρώτο είναι να προσαρμοστούμε. Τελικά ο πελάτης είναι ο Βασιλιάς! Νομίζατε ότι το μέλλον ήταν πράσινα μεταλλικά τραπέζια, αλλά ο πελάτης σας λέει ότι είναι στην πραγματικότητα κόκκινες ξύλινες καρέκλες. Η δεύτερη επιλογή είναι να αγνοήσετε αυτόν τον πιθανό πελάτη λέγοντάς σας ότι δεν είναι ο σωστός. Φεύγετε για να βρείτε άλλον παραμένοντας στο προγνωστικό σας παράδειγμα. Δεν αλλάζετε το όραμά σας για το μέλλον, αλλάζετε απλώς πελάτες. αυτό ονομάζεται κατάτμηση. Η τρίτη επιλογή είναι να επιμείνετε και να προσπαθήσετε να πείσετε τον πελάτη ότι κάνει λάθος και ότι το μέλλον είναι οι πράσινες μεταλλικές καρέκλες. Παραμένετε σε ένα προγνωστικό παράδειγμα, αλλά προσπαθείτε επίσης να κάνετε την πρόβλεψή σας πραγματικότητα. Προσθέτετε μια διάσταση ελέγχου στην πρόβλεψή σας, είναι μια στάση που μπορεί να περιγραφεί ως “οραματιστική”. Η τέταρτη επιλογή είναι να καθίσετε με τον πελάτη για να συζητήσετε την καρέκλα μαζί του και να ορίσετε τον τύπο καρέκλας που θα μπορούσατε να δημιουργήσετε μαζί. Εξάλλου, ούτε εσείς ούτε εκείνος γνωρίζουμε τι επιφυλάσσει το μέλλον των καρεκλών. Η συμφωνία είναι απλώς να ορίσετε τι είναι αποδεκτό για εσάς και για εκείνον για την καρέκλα που θα κάνετε μαζί. Η συμφωνία είναι μόνο για αυτήν την καρέκλα. Δεν προϋποθέτει τίποτα για το μέλλον των καρεκλών γενικότερα. Είναι λοιπόν μια συμφωνία πολύ βραχυπρόθεσμα, στην «επόμενη κίνηση» και εντελώς μη προβλέψιμη. Μόλις κατασκευαστεί η καρέκλα, μπορείτε να δημιουργήσετε από κοινού μια νέα καρέκλα με τον ίδιο πελάτη ή να ακολουθήσετε την ίδια προσέγγιση με έναν άλλο πελάτη. Έτσι, βήμα προς βήμα, θα συν-κατασκευάσετε το μέλλον από βραχυπρόθεσμο σε μακροπρόθεσμο.
Με άλλα λόγια, δημιουργώντας από κοινού με έναν ενδιαφερόμενο, αποκτάτε την ικανότητα ελέγχου σε πολύ βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, γεγονός που σας απαλλάσσει από την ανάγκη να προβλέψετε μακροπρόθεσμα. Για να προχωρήσετε στην αβεβαιότητα του κόσμου των καρεκλών, δεν χρειάζεται πλέον να προβλέπετε, απλά πρέπει να συμφωνήσετε με κάποιον. Μπορούμε επομένως να δούμε με αυτό το παράδειγμα ότι μπορούμε να αποσυνδέσουμε τέλεια την πρόβλεψη και τον έλεγχο. “Αν ελέγχω, στο επίπεδο της επόμενης κίνησης, δεν χρειάζεται πλέον να προβλέπω”.
Η αδυναμία πρόβλεψης του μέλλοντος δεν είναι λοιπόν άσχημα νέα, αντιθέτως. Η απουσία μακροπρόθεσμης πρόβλεψης όχι μόνο αποφεύγει τα λάθη στόχευσης αλλά αφήνει ανοιχτή την πιθανότητα απροσδόκητων ευκαιριών. Η ιστορία της καινοτομίας είναι γεμάτη από παραδείγματα διακλαδώσεων λόγω εκπλήξεων. Ως εκ τούτου, δεν είναι ζήτημα να αποκηρύξουμε την πρόβλεψη με την υποχώρηση σε μια κατώτερη προσέγγιση, αλλά να συνειδητοποιήσουμε ότι αυτή όχι μόνο δεν είναι απαραίτητη, αλλά μπορεί να είναι αντιπαραγωγική. Μπλοκάρει τον καινοτόμο σε ένα είδος τούνελ καινοτομίας, που συλλαμβάνεται ως ένα μεγάλο στοίχημα όπου «το κάνει ή το σπάει». Μια μη προγνωστική προσέγγιση με έλεγχο βήμα προς βήμα, όπου τα πάντα επανασχεδιάζονται σε κάθε ένα από αυτά τα βήματα, είναι πολύ πιο στιβαρή και πολύ πιο δημιουργική.
Η αβεβαιότητα, το κλειδί για την καινοτομία
Αυτή η έννοια του ελέγχου, και ιδίως όταν βασίζεται στη συνδημιουργία, δηλαδή περιλαμβάνει μια κοινωνική διάσταση, αναδεικνύει επομένως μια άλλη πτυχή της αβεβαιότητας ως κατάσταση που προκαλεί άγχος, αυτή της αβεβαιότητας ως πηγή ευκαιριών και καινοτομίας. Ο συσχετισμός της έννοιας του ελέγχου με αυτή της δημιουργικότητας δεν είναι τόσο παράδοξος όσο ακούγεται: πρόκειται για τον εντοπισμό ενός μικρού χώρου όπου μπορείτε να δράσετε συγκεκριμένα αντί να ονειρεύεστε έναν μεγάλο χώρο όπου η μόνη σας ελπίδα είναι αυτοί που τον δημιούργησαν να σας αφήσουν λίγο χώρο. Μπροστά στην αβεβαιότητα, λοιπόν, το σωστό ερώτημα δεν είναι «τι θα συμβεί;» αλλά “τι μπορώ να κάνω τώρα;” » και κυρίως « Με ποιον μπορώ να το κάνω; “.
Originally posted 2022-06-21 23:24:11.
